BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Saat
ini organisasi menghadapi
kompetisi yang makin
meningkat dan perlu
usaha kuat untuk
menyesuaikan diri dengan
perubahan. Kondisi ini menyebabkan organisasi
lebih menghadapi hal-hal
yang dapat menimbulkan kecemasan
dibanding masa-masa sebelumnya,
dan lebih sulit
untuk mengidentifikasi tujuan
dan nilai-nilai organisasi
(Armstrong, dalam Kurniasari 2004).
Organisasi terdiri
atas individu-individu yang
merupakan penggerak dan mengarahkan organisasi,
yang harus selalu
diperhatikan, dijaga, dipertahankan dan
dikembangkan oleh organisasi
tersebut (Kurniasari, 2004).
Individu dalam organisasi yang biasa disebut dengan karyawan,
adalah manusia yang mempunyai sifat
kemanusiaan, perasaan dan kebutuhan yang beraneka ragam. Kebutuhan ini bersifat fisik maupun non fisik yang harus
dipenuhi agar dapat hidup secara layak dan manusiawi.
Hal ini menyebabkan
timbulnya suatu pendekatan
yang berdasarkan pada
kesejahteraan karyawan dalam
manajemen personalia.
Karyawan harus
mendapatkan perlakuan sedemikian
rupa sehingga kerjasama antara pimpinan dan karyawan sebagai bawahan
dapat terjalin dengan baik. Bila hubungan
terjalin baik maka mudah untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditentukan (Khaminah, 2005).
Sebagai manusia, karyawan juga
mempunyai tujuan sehingga diperlukan suatu
integrasi antara tujuan
perusahaan dengan tujuan
karyawan. Untuk 2 mengusahakan integrasi
antara tujuan perusahaan
dan tujuan karyawan,
perlu diketahui apa
yang menjadi kebutuhan
masing-masing pihak. Kebutuhan karyawan
diusahakan dapat terpenuhi
melalui pekerjaannya. Apabila
seorang karyawan sudah
terpenuhi segala kebutuhannya
maka dia akan
mencapai kepuasan kerja
dan memiliki komitmen
terhadap perusahaan. Tingginya komitmen karyawan dapat mempengaruhi usaha
suatu perusahaan secara positif.
Adanya komitmen
akan membuat karyawan
mendukung semua kegiatan perusahaan
secara aktif, ini
berarti karyawan akan
bekerja lebih produktif.
Penelitian menyatakan
bahwa kepuasan kerja
dan komitmen organisasional cenderung
mempengaruhi satu sama
lain. Karyawan yang relatif puas
dengan pekerjaannya akan
lebih berkomitmen pada
organisasi dan karyawan
yang berkomitmen terhadap
organisasi lebih mungkin
mendapat kepuasan yang
lebih besar (Mathis dan Jackson,
2001).
Penelitian ini
memakai beberapa istilah
seperti: komitmen organisasi, komitmen karyawan, dan komitmen kerja, tetapi
semuanya memiliki maksud yang sama, yaitu
komitmen karyawan terhadap
organisasi. Komitmen karyawan terhadap
organisasi didefinisikan oleh
Meyer dan Allen
(1991) sebagai suatu konstruk psikologis
yang merupakan karakteristik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Berdasarkan definisi
tersebut anggota yang
memiliki komitmen terhadap
organisasinya akan lebih
dapat bertahan sebagai
bagian dari organisasi
dibandingkan anggota yang
tidak memiliki komitmen terhadap
organisasi.
3 Komitmen
karyawan memegang peranan penting dalam hal kelangsungan organisasi.
Sebaliknya ketiadaan komitmen
karyawan memang menjadi
sumber petaka bagi kelangsungan
organisasi (Gross, 1996). Komitmen karyawan terhadap perusahaan
tercermin dalam kinerja
karyawan, semakin tinggi
komitmen karyawan, maka
kinerjanya akan semakin baik (Steers dan Porter, 1983). Katz dan Kahn
(dalam Mathieu dan
Zajac, 1990) mengatakan
bahwa karyawan yang berkomitmen
tinggi cenderung mau bekerja keras, seperti bekerja di luar tugasnya (extra
role), kreatif dan
inovatif. Hal ini
akan meningkatkan produktivitas
dan kualitas kerja sehingga
perusahaan menjadi lebih kompetitif. Mathiew dan Zajac (1990),
menambahkan bahwa dengan
adanya komitmen yang
tinggi pada karyawan
akan memberikan dampak
positif bagi perusahaan,
seperti meningkatnya kepuasan kerja, serta
menurunnya tingkat keterlambatan, absensi, dan turnover.
Menurut Armansyah
(2002) ada beberapa
faktor yang mempengaruhi komitmen
karyawan, antara lain:
kepuasan akan pembayaran
yang diberikan perusahaan, kepuasan kondisi kerja, hubungan
dengan sesama rekan kerja, sikap atasan
dan pengawasan yang diberikan. Feinstein (2001) kemudian menambahkan bahwa kepuasan akan promosi merupakan penentu
komitmen karyawan terhadap organisasi. Pendapat
tersebut didukung oleh
sebuah survey komprehensif
yang dilakukan oleh Human Capital
(2005). Hasil survey
tersebut menemukan faktor yang
membuat karyawan merasa
puas dengan pekerjaannya,
yang selanjutnya dapat meningkatkan komitmen karyawan. Faktor
tersebut adalah: faktor peluang karir
yang lebih baik (44%), paket kompensasi yang lebih baik (40%), perusahaan 4 tersebut
memiliki prospek sukses lebih baik di masa depan (25%), menyediakan peluang trainingdan pengembangan diri yang
lebih baik (23%), dan memberikan peluang
lebih baik untuk menggunakan keahlian (23%). Mengenai kepuasan kerja ini
juga tidak bisa
dilepaskan dari temuan bahwa
karyawan puas bekerja dalam tim.
Pendapat yang
sama juga dikemukakan
oleh Chiu dan
Chen (dalam Hasanbasri,
2007) yang mengemukakan
faktor-faktor penentu komitmen karyawan terhadap organisasi, antara lain: 1)
kepuasan akan imbalan yang layak, hal
ini sesuai dengan hasil survey Work Indonesia (dalam Human Capital, 2007) bahwa
51 % karyawan
di Indonesia tidak
puas dengan gaji
yang diberikan perusahaan
di tempat mereka bekerja
sehingga karyawan tersebut
pindah ke perusahaan
lain dengan tawaran
gaji yang lebih baik,
2) pekerjaan mental yang menantang,
3) kondisi kerja
yang mendukung, dan
4) rekan kerja
yang mendukung. Knights
dan Kennedy (2005)
juga menambahkan faktor-faktor penentu
komitmen karyawan terhadap
organisasi, yaitu: 5)
kepuasan akan supervisi,
6) komunikasi, hal
ini sesuai dengan
hasil survey Work
Indonesia (dalam Human
Capital, 2007) bahwa
pendorong komitmen karyawan
terhadap perusahaan tempanya
bekerja adalah komunikasi
dengan manajemen, 7) kenyamanan bekerja
dan 8) kepuasan
akan promosi, hal
ini juga sesuai
dengan hasil survey Work
Indonesia (dalam Human Capital, 2007) bahwa alasan tertinggi karyawan pindah ke perusahaan lain adalah
kesempatan karir yang kurang baik di perusahaan
tempatnya bekerja.
5 Kepuasan
akan pembayaran yang diberikan perusahaan, kepuasan kondisi kerja
baik secara mental
pekerjaan yang dihadapi
menantang atau tidak,
sikap atasan dan pengawasan yang
diberikan, maupun pengembangan karir bukan saja dapat mempengaruhi komitmen pekerja, tetapi
Schermerhorn (dalam Alwi, 2001) mengatakan
bahwa elemen-elemen seperti yang telah dikemukakan di atas yaitu: sistem
kompensasi, peluang karir,
peluang mengikuti training dan
pendidikan, peluang menerapkan
keahlian-keahlian baru, dan human relationdalam organisasi merupakan
beberapa elemen yang
perlu dipertimbangkan dalam
menciptakan kualitas kehidupan
bekerja (quality of working life) yang kondusif bagi karyawan.
Kualitas kehidupan bekerja
didefinisikan oleh Lau & May (1998) sebagai strategi
tempat kerja, operasi
dan lingkungan yang
mempromosikan serta memelihara
kepuasan karyawan dengan
satu tujuan meningkatkan
kondisi kerja untuk
karyawan dan organisasi
serta efektivitas untuk
pemberi kerja. Dasar objektif
kualitas kehidupan kerja yang efektif adalah peningkatan keadaan kerja terutama dari sisi perspektif pekerja, dan
keberhasilan organisasi yang berasaskan sisi perspektif
majikan. Hasil kualitas
kehidupan bekerja yang
positif akan memperoleh beberapa hal seperti berkurangnya
tingkat ketidakhadiran, rendahnya turnover
dan meningkatnya tingkat
kepuasan kerja (Havlovic,
1991, Cohen, Chang & Ledford, 1997; King & Ehrhard,
1997, dalam Lau & May, 1998).
0 komentar:
Posting Komentar